格雷格·阿贝尔：那个让巴菲特放心交棒的人

01从回收瓶到冰球场：草原城市走出的孩子

1962年，阿贝尔出生在加拿大埃德蒙顿——一座因油气产业兴衰而被称为“加拿大油都”的草原城市。

他的母亲是全职主妇，偶尔兼职做法律助理；父亲卖灭火器。“有时候人们有工作，有时候没有，”阿贝尔后来回忆，“但有家人和好朋友在身边，你就仍然有做梦的机会。”

他很小就懂得了钱的分量。骑着自行车挨家挨户投递广告传单，每份报酬只有四分之一美分。后来他升级成捡回收瓶，不断摸索从学校回家的“最佳路线”，只为多发现几个被丢弃的汽水瓶。每趟能捡到多达五个，到了周末，房间里堆满20个瓶子——值1美元。

高中时，他在父亲的公司干活，负责给灭火器充装药剂。

也是在埃德蒙顿，他培养起对冰球的终身热爱。他的叔叔西德·阿贝尔是冰球名人堂成员，曾为底特律红翼效力14个赛季。每天晚上，小格雷格都会在冰场上待到父母喊他回家吃饭。

冰球教会了他一件事：“为团队而战，比单打独斗更容易成功。”这句话，后来成为他管理哲学的底色。

02从审计员到“学徒”：一场塑造职业生涯的相遇

1984年，阿贝尔从阿尔伯塔大学毕业后加入普华永道，在埃德蒙顿办公室做审计。几年后，他被派往旧金山做临时调任——正是这次调动，改变了他的一生。

他成为加州能源公司（CalEnergy）的审计员。这家小型地热发电企业，当时正被沃尔特·斯科特盯上。斯科特是巴菲特的儿时好友、伯克希尔董事会成员，他想通过收购加州能源，为其土木工程公司彼得·基威特父子公司实现业务多元化。

斯科特心中已有合适的操盘手：大卫·索科尔，35岁，曾创办一家把垃圾转化为电力的公司并成功上市。索科尔出任加州能源掌门人后，最早的动作之一，就是把28岁的审计员阿贝尔招进来做财务。

那是1992年。阿贝尔搬到奥马哈，开始了他长达三十多年的“学徒”生涯。

基威特的企业文化锻造了他的工作方式：朴实无华、撸起袖子加油干、终生与公司同在。索科尔成了他的交易导师，而比他年长20岁的斯科特，成了他的领导力榜样。

科技创业者大卫·威特当时是加州能源董事，他亲眼见证了斯科特任董事长、索科尔任CEO、阿贝尔作为财务架构师的组合如何运转。“格雷格既亲和又聪明，”威特告诉《财富》，“他谦逊、肯干，你会立刻喜欢他。他真的懂数字。”

03能源帝国的操盘手：在“不性感”的行业里赚大钱

1999年，伯克希尔宣布收购中美能源控股公司（MidAmerican Energy Holdings）——这正是加州能源收购英国公用事业公司后重组而成的企业。阿贝尔由此进入巴菲特的“引力场”。

那正是能源市场最疯狂的年代。安然、爱依斯电力、卡尔派电业被投资者赋予极高估值，它们在完全拥抱放松监管的州里攻城略地。而中美能源则主要积累受监管资产——垄断地位、有保障的客户、稳定的现金流，在当时显得“不性感”，被市场忽视。

但巴菲特看到了价值。逆向思考的他，爱上了这个“无聊”的生意。

随后，放松监管的繁荣转为崩盘，中美能源迅速成为“接盘救火”的首选买家。2002年，威廉姆斯公司以9.6亿美元把克恩河管道卖给中美能源——价格比两年前低了数亿美元。索科尔和阿贝尔又以9.28亿美元从陷入困境的戴那基公司手中买下北方天然气公司，比几个月前的实际支付价低了6亿美元。

2008年，阿贝尔升任中美能源CEO。此后，他把利润持续涌入，动用伯克希尔强大的资产负债表为收购融资，并把100%的现金流再投入到业务的维护与扩张中——这正是巴菲特最看重的“复利效应”。

1997年，加州能源收入23亿美元、利润1.39亿美元；到2022年，BHE销售额达264亿美元、利润39亿美元。

如今，阿贝尔治理之下的业务合计年收入约2700亿美元。如果BHE独立上市，其规模足以在《财富》500强中跻身前十，高于微软与雪佛龙。

04那个“比巴菲特更强硬”的人

2021年5月1日，伯克希尔股东大会以线上形式举行。97岁的芒格回答提问时，一句“口误”终结了商业世界持续时间最长的CEO接班之谜：

“格雷格会把文化守住。”

两天后，巴菲特在接受CNBC采访时确认：阿贝尔将接任CEO。

这一披露并不令人意外。自2018年起，阿贝尔已是两大热门人选之一，负责监管所有非保险业务——从铁路、航空航天到能源，从冰雪皇后、布鲁克斯跑鞋到本杰明·摩尔涂料，这些业务贡献了伯克希尔非投资收入的三分之二。

但真正让阿贝尔脱颖而出的，是他与巴菲特相似却又有别的管理风格。

巴菲特说：“世界上聪明人很多，但其中一些人会做很多蠢事。格雷格是个聪明人，而且他永远不会做蠢事。”

巴菲特还说：“（格雷格）可能比我更强硬。他更擅长落实这些事。我不如他会抓执行。”

布鲁克斯公司刚退休的CEO吉姆·韦伯透露，阿贝尔每年会多次到西雅图总部讨论战略。“如果你表现不达标，他会直接告诉你，然后给你几个月时间把事情拉回正轨。”

特拉华大学教授拉里·坎宁安说：“如果你业绩不行，你会接到格雷格的电话。”

但阿贝尔的“强硬”，包裹着一种独特的亲和力。认识他的人说，他身上有“沃伦的味道”，只是少了老板那种闻名于世的舞台感与表演欲。

退休的富国银行高管、也是他朋友的马克·奥曼说：“他遇到陌生人，转眼就成了朋友。他不吵闹、不张扬，但友好程度是500%。没有人比格雷格更会办派对。他会确保每个人都玩得开心——不是靠夸张的热闹，而是靠‘对人走心’。”

在得梅因——BHE总部所在地，阿贝尔曾在自己出资修建的“阿贝尔冰球馆”里，担任小儿子的冰球队教练。今年，他从主教练的压力中退下来，改任助理教练。

如果你在爱荷华州博览会或卡尔加里牛仔节上遇到他，更可能把他当成一位老师或本地银行家，而不是握有美国商界最大权力的人之一。

05首封股东信：3700亿现金与“不满意”

2026年2月28日，阿贝尔的首封股东信发布。

这封信没有巴菲特标志性的幽默笔触与尤克里里式的小调，而是以框架清晰、逻辑严谨的风格展开。阿贝尔用大量篇幅重申伯克希尔的核心价值观：维持堡垒般稳固的资产负债表，节制审慎地使用债务，保留充足流动性，坚持去中心化管理，守住以正直为底色的声誉。

数字很直观：2025年末，伯克希尔的现金与美国国债合计超过3700亿美元。保险浮存金达1760亿美元。

阿贝尔特意解释，这座“现金大山”并不意味着撤退——“它是一种战略性的‘弹药储备’，让我们在机会出现时能够果断出手，同时不牺牲韧性。”

他还解决了一个关键悬念：股票投资组合的最终责任，由他作为CEO承担。接近3000亿美元的持仓，从此明确由阿贝尔亲自负责。

这封信最有辨识度的地方，是他对“不满意”的坦率。

BNSF铁路的经营利润率改善了，但差距仍大——“未来几年如果交不出实质改善，我会失望。”

Pilot做到了行业第二，仍不够——“我们应该是第一。”

对卡夫亨氏的投资，他写得更直接：“令人失望”“回报率远未达标”。

这些句子很不像巴菲特，但很像一个把运营当作日程表、把差距当作任务单的人。

06不是第二个巴菲特，而是第一个阿贝尔

阿贝尔很清楚自己的角色。

他在信中写道：“我不会担任CEO长达60年——简单计算就知道，那是一个‘野心勃勃’的计划。但20年后，当我的任期还不及沃伦的零头时，我希望你们——或你们的后代——会为这家公司变得更强大而感到骄傲。”

这段话分寸感极好：既有对传承的敬畏，也有对未来的笃定。

巴菲特仍在。他依旧担任董事长，每周五天到办公室，“随时为我们提供建议”。但阿贝尔已经划出了自己的节奏：伯克希尔不会去适应华尔街那套季度电话会的惯性，“我们看重质量，而非频率”。

阿贝尔的第一封股东信，读起来不像一封“情绪饱满”的告白，更像一份把原则写进纸面的交代。伯克希尔最重要的东西不会变，而他要做的，是把这套系统继续推着走——慢一点也没关系，但要稳，要一致，要经得起时间。

芒格2021年那句“口误”，如今听起来更像一个预言：“格雷格会把文化守住。”

他不是第二个巴菲特。他是第一个格雷格·阿贝尔。

从埃德蒙顿的冰球场，到奥马哈的董事会；从捡汽水瓶的少年，到执掌万亿美元帝国的CEO——这条路，他走了六十多年。

而真正的考验，才刚刚开始。